Логотип "Технопарк"

   
 
http://www.tpark.ru

ТЕХНОПАРКИ

Как работает инкубатор бизнеса

Начало Новости О нас Ссылки Гости

 

Инкубаторы Механизм Выгоды  
 

Национальные различия
Основные направления деятельности
Жизненный цикл инкубатора бизнеса
    Стадия формирования
    Стадия роста
       А.   Формирование системы взаимоотношений
        Б. Возникновение синергии
        В. Политика управления инкубатором
    Стадия зрелости
        Клиенты инкубатора и спрос на площади
        Укрепление общественных связей

Национальные различия между инкубаторами

Вверх

Как и между технопарками, между инкубаторами также есть "национальные разли- чия". Покажем наиболее существенные из них, сравнив американские и европейские инкубаторы.

Главной отличительной чертой европейских инкубаторов является широкое участие в их организации крупных корпораций. Примером может служить "Оливетти", име- ющая собственную программу организации и поддержки инкубаторов бизнеса, отк- рывающая свои представительства в технопарках. Этот интерес объясняется не толь- ко большей социальной ответственностью крупного бизнеса Европы, по сравнению с США, но тем, что сама жизнь доказала, что новые идеи, товары и услуги имеют нам- ного больше шансов появиться в малой фирме, нежели в недрах крупной корпорации. с многотысячным штатом сотрудников и миллиардными затратами на НИОКР. Может быть это и парадокс, но это так!

Европейские инкубаторы, в отличие от американских, имеют больший уровень спе- циализации, в большей степени ориентированы на наукоемкий бизнес и целенапра- вленно поддерживают безработных. Различная предпринимательская культура Евро- пы и США объясняет, видимо, и тот факт, что начинающие предприниматели Аме- рики гораздо чаще своих европейских коллег концентрируют усилия на обеспечении роста своей фирмы, последовательном превращении её в среднюю, а затем и круп- ную компанию.

Основные направления деятельности инкубаторов

Вверх

Итак, в деятельности инкубаторов можно выделить два важнейших направления: соз- дание новых рабочих мест и формирование наукоемкого сектора экономики часто там, где его до этого не было. Полагаем, что в нашей стране поддержка инкубаторов фирм высоких технологий должна быть составной частью поддержки технопарков, ибо технопарки зачастую формируются на основе инкубаторов, как первой фазы сво- его развития. Такой подход к организации технопарка проще и осуществить его легче. Что же касается инкубаторов нетехнологических фирм, то даже беглое знакомство с зарубежным опытом не может не навести на мысль об использовании этого опыта в России и других государствах СНГ. И у нас приходят в упадок города и регионы, и нам грозит массовая безработица. Кроме того у нас существуют проблемы и с трудо- устройством офицеров сокращаемой армии (не всем же из них становиться фермера- ми). Думаем, что эта схема, не требующая особых затрат, хорошо впишется в регио- нальную, местную, муниципальную социально-экономическую политику. В особен- ности это относится к малым городам, городам, благополучие которых десятилетия- ми строилось на процветании единственного на всю округу крупного или крупней- шего предприятия.

Из вышесказанного легко можно сделать вывод, что организовать инкубатор бизнеса довольно просто, достаточно подновить пустующий барак, поставить перегородки, провести телефонную линию и открыть двери для начинающих предпринимателей. Но это не так. Все гораздо сложнее. Для того, чтобы понять механизм деятельности инкубатора, проблемы и неприятности, которые с самого начала могут подстерегать его создателя, разобраться в роли инкубатора на региональном (городском) уровне необходимо рассмотреть его жизненный цикл.

Жизненный цикл инкубатора бизнеса

Вверх

Из каких стадий состоит жизненный цикл инкубатора?

Назовем три из них: формирование, рост, зрелость. Эти стадии мы рассмотрим на примере американских инкубаторов, появление которых было вызвано Первой при- чиной. Формирование инкубаторов в этом случае шло в основном без опоры на предшествующий опыт, а, значит, и трудности, и проблемы их становления прояви- лись наиболее ярко.

Стадия формирования инкубатора бизнеса

Вверх

У инициаторов организации инкубаторов бизнеса в затронутых кризисом регионах и городах, а этими инициаторами обычно были местные органы власти, очень часто не было четко определенной концепции инкубатора. Подчас толчком служило понима- ние, что у территории нет иной альтернативы экономического развития, кроме как формирование мощного сектора малого бизнеса. К этому добавлялось желание найти достойное применение пустующему зданию.

С самого начала определялся круг учредителей будущего инкубатора, источники его финансирования, избиралось его правление и генеральный директор, на которого и возлагалась ответственность за реновацию и ввод в строй здания инкубатора. Ясно, что эта работа поглощала всё внимание генерального директора, которому приходи- лось решать множество проблем с подрядчиками, рабочими и т.д. У него не было времени для организации работы по изучению рынка, рекламе будущего инкубатора, формированию задела перспективных клиентов, что впоследствии порождало нема- ло проблем.

По мере продвижения ремонтных работ в строй входили первые площади и в инте- ресах генерального директора было заполнить их как можно скорее, чтобы окупить расходы на ремонт. Противоречие заключалось в том, что здание, заявленное как ин- кубатор бизнеса, не имело ещё никаких услуг, присущих этой форме поддержки мало- го предпринимательства. И на этом этапе все хлопоты по организации первым кли- ентам простейших услуг ложились на плечи генерального директора. В услуги первой очереди инкубатора входили, как правило: секретарские услуги, прием и отправка почтовой корреспонденции, машинописные работы, дежурство на телефоне и т.п.

После окончания ремонта и ввода в строй всего здания инкубатора бизнеса возника- ли новые проблемы. Главная из которых - клиентура. Не всегда начинающие пред- приниматели толпились у его входа. Часто их нужно было искать. И генеральному директору приходилось действовать как агенту по торговле недвижимостью, имея в запасе только один вариант - собственный инкубатор. Возникало новое противоре-  чие - противоречие между миссией инкубатора формировать и поддерживать биз- нес имеющий высокий потенциал роста и необходимостью оправдать затраты на его создание. И последнему часто отдавался приоритет, чтобы удовлетворить претен- зии учредителей, заинтересованных быстрее вернуть свои деньги.

Отметим этот факт, как важнейший, подлежащий учету на этапе формирования концепции инкубатора, подбора его учредителей.

Таким образом, вместо разработки критериев отбора клиентов исходя из их иннова- ционной способности, потенциала роста и т.п. предпочтение отдавалось тем из них, кто был способен заплатить арендную плату. Ни о какой селекции бизнеса говорить не приходилось. В ряде случаев такой оборот дела приводил к разочарованию обще- ственности в новой структуре, о перспективах которой так много говорилось, нега- тивной реакции на инкубатор бизнеса. Не в последнюю очередь такая реакция была вызвана чрезмерными ожиданиями, необоснованными надеждами, что инкубатор быстро решит все местные проблемы. Обеспокоенное такой реакцией, правление ин- кубатора начинало вмешиваться в повседневные дела дирекции, мешая работе. Стра- тегические вопросы развития оставались вне его поля зрения, что пользы не прино- сило.

В двух словах, стадия формирования инкубатора бизнеса во многих случаях (напом- ним, что речь идет об инкубаторах, организованных вследствие Первой причины) имела отчетливый оттенок бизнеса по торговле недвижимостью. Внимание уделя- лось не формированию новых фирм, а привлечению в качестве клиентов действую- щих малых предприятий.

Стадия роста инкубатора бизнеса

Вверх

А). Формирование системы взаимоотношений

Вверх

На стадии формирования инкубатора его генеральный директор активно работал с малыми фирмами до их поселения в инкубаторе в качестве клиентов. На большее у него не хватало ни сил, ни времени.

На стадии роста, когда, наконец, инкубатор, или его большая часть, был заполнен ма- лыми фирмами, у генерального директора появлялась возможность уделить внимание своим подопечным, вникнуть в проблемы и найти возможности их решения. При этом генеральный директор и его команда предпочитали не давать прямых со- ветов, касающихся управления малой фирмой, а старались обеспечить доступ клиентов к профессиональным консультантам. То есть они выступали в роли за- щитников интересов малых фирм инкубатора в их отношениях с консультантами. До- вольно быстро стало ясно, что отсутствие вопросов у клиентов не означает хорошего положения дел. Менеджеры малых фирм были подчас неспособны разглядеть проб- лемы, запускали их. Наиболее тревожным сигналом оказывалась возникшая вдруг не- способность малой фирмы платить арендную плату. В последнем случае генеральный директор инкубатора мог прибегнуть к давлению на фирму, заставляя ее открыть всю финансовую информацию под угрозой разрыва контракта и выселения из инкубатора. Это, разумеется, предполагало, что генеральный директор и его команда - люди профессионально грамотные, владеющие наукой менеджмента, финансовыми вопросами и т.д.

Но как бы хорошо ни была подготовлена генеральная дирекция в профессиональном плане, она не могла охватить всего многообразия проблем, особенно узкоспециаль- ных вопросов, интересующих взрослеющие фирмы инкубатора. Поэтому потребова- лось создавать целую сеть взаимоотношений с деловыми, финансовыми. научными кругами, привлекая их в качестве внешних консультантов. Следовательно укрепля- лись связи инкубатора с органами власти и управления, банками, консалтинговыми фирмами, высшими учебными заведениями, крупными корпорациями и т.д. И даль- нейшее развитие инкубатора напрямую зависело от разветвленности этой сети. Наиболее продвинутые в этом отношении инкубаторы имели в среднем:

  • По крайней мере 3-х консультантов по 15 направлениям деятельности;

  • Сотрудников университетов и студентов, желающих работать с малыми фир- мами - клиентами инкубатора;

  • Фирмы услуг (инжиниринг, консалтинг и т.п.), размещенные в инкубаторе на условиях весьма льготной аренды взамен на льготную стоимость их консульта- ций для малых фирм инкубатора;

  • Отношения с государственными и общественными организациями, которые поддерживают малый бизнес, в том числе реализующими программы конвер- сии военных технологий в частный сектор;

  • Добровольцев из числа бизнесменов и отставников-пенсионеров, желающих работать с малыми фирмами;

  • Представителями крупных корпораций, которые проводили несколько свобод- ных часов в неделю с малыми фирмами инкубатора в надежде на "улов" перс- пективных сделок того или иного рода.

Формирование такой системы имело своим результатом не только повышение каче- ства консультирования малых фирм, но способствовало росту престижа инкубатора. Генеральному директору уже не приходилось выискивать клиентов. Они сами шли в инкубатор. На первый план выступали критерии отбора. Наконец-то создавались предпосылки для выбора перспективных клиентов, их селекции.

Б). Возникновение синергии

Вверх

Второй характерной чертой стадии роста инкубатора является синергия - взаимоот- ношения сотрудничества и взаимопонимания между его клиентскими фирмами. Возникновению таких взаимоотношений способствовало не только межличностное общение менеджеров различных фирм, но и политика генерального директора инку- батора, который старался подобрать таких клиентов, которые бы не конкурировали, но дополняли друг друга. Фирмы не только помогали своим соседям, делились обо- рудованием, знаниями и опытом, но создавали совместные предприятия, торговали между собой. Для поддержки подобной активности возникли и новые услуги инкуба- тора:

  • Электронная сеть с базой данных о необходимых фирмам комплектующих и т. п., а также о предлагаемых ими на продажу товарах и услугах;

  • Распространение среди клиентов информации о новых поселенцах;

  • Вечеринки, совместные обеды, спортивные соревнования, выезды за город и т. д.;

  • Прямое посредничество между клиентскими фирмами.

В). Политика управления инкубатором

Вверх

По мере развития инкубатора, роста его клиентских фирм, на первый план выдвигал- ся вопрос о выпуске фирм из инкубатора. Выше мы уже говорили о синергии - атмо- сфере единения, которая формировалась в инкубаторе. Можно представить, насколь- ко трудно вырвать людей, привыкших к благоприятному окружению, из этой атмос- феры, заставить их покинуть инкубатор. А делать это необходимо, поскольку инкуба- тор должен выполнять функцию воспроизводства нового предпринимательства. Часть фирм покидали инкубатор самостоятельно, почувствовав собственную силу. Другим становилось просто тесно в стенах инкубатора, но многим из них было дос- таточно удобно, чтобы искать чего-либо лучшего.

Регулирование взаимоотношений между клиентскими фирмами и дирекцией инкуба- тора осуществлялось путем реализации гибкой политики установления уровня аренд- ной платы и сроков аренды, а также на основе критериев зрелости фирмы. Подход к каждой фирме был строго индивидуальным. Так, арендная плата в первый год была на 30% ниже рыночной, на второй - на 15% ниже, на третий равна рыночной. Отме- тим, что если инкубатор имеет высокий престиж, если предприниматели конкуриру- ют между собой за право поселиться под его крышей, то на четвертый год арендная плата может быть на 15% выше рыночной и т. д. (Бывает, что инкубатор сразу стро- ится как высококачественное, может быть даже роскошное, место для организации собственного дела. Тогда арендная плата с самого начала может быть выше рыноч- ной, но для инфраструктуры поддержки и развития малого бизнеса это не характер- но).

Практика показала, что для становления малой фирмы необходимо 2-3 года. В случае фирмы высоких технологий этот срок мог составить 3-6 лет. Поэтому срок аренды обычно определялся в 2-3 года с последующим продлением еще на год. Это фиксиро- ванный срок аренды. Далее договор перезаключался ежемесячно или ежеквартально, что давало инкубатору простор для маневра. Но всегда и во всём подход индивиду- ален. Некоторым фирмам могло быть позволено остаться в инкубаторе навсегда. Это так называемые "якорные фирмы". Как правило - это сильные в финансовом отноше- нии компании, которым не делается никаких поблажек и задача которых - быть га- рантированным источником арендной платы, а также дохода от доли инкубатора в капитале этой фирмы, если таковая доля имеется. Важно, чтобы "якорная фирма" не разрослась, словно опухоль, и не поглотила другие фирмы вместе с инкубатором. Баланс интересов всегда выдерживался и выдерживается очень строго.

Критериями зрелости фирмы служили ее оборот, стабильный рост дохода и чис- ленности занятых, способность оплачивать аренду на обычных условиях или построить офис за свой счет.

Здесь следует отметить еще один интересный момент, связанный с выходом фирм из инкубатора. Куда идти? Не нуждаясь более в услугах, фирмы обычно не желают сбра- сывать ауру творческой атмосферы, терять установившиеся с партнерами по инкуба- тору связи и т.п. Они готовы арендовать или даже строить за свой счет офисы в не- посредственной близости от инкубатора. Некоторые фирмы, самостоятельно сущест- вующие в городе, регионе, также хотели бы держаться поближе к нему. Вот тут и становится понятна важность для инкубатора иметь участок земли или резервные здания, которые могут быть предоставлены в пользование фирмам - его выпускни- цам. В классическую схему инкубатора это может и не укладываться, но таким обра- зом закладываются основы технопарка. Создается место концентрации бизнеса, "кри- тическая масса" которого генерирует "цепную реакцию" деловой активности на тер- ритории.

Суммируя, можно сказать, что в рассматриваемом нами примере именно на этапе роста инкубатора происходил переход от обычной структуры, торгующей недвижи- мостью к собственно инкубатору, управляющему процессом формирования и роста новых малых фирм. На этом этапе сформировалась жизненно важная для инкубатора сеть взаимоотношений с внешним миром, появилась уникальная внутренняя микро- экономическая среда.

Стадия зрелости инкубатора

Вверх

Зрелый инкубатор бизнеса отвечал следующим условиям: во-первых, спрос на него превышал предложение (предложение площадей); во-вторых, набор оказываемых им услуг был разнообразен и услуги эти были достаточно сложны; в-третьих, вся инфра- структура поддержки предпринимательства была отлажена и работала без перебоев; в-четвертых, инкубатор стал центром деловой активности, точкой притяжения новых предпринимателей. О зрелости инкубатора свидетельствовала и необходимость рас- ширения его площадей.

А). Клиенты инкубатора и спрос на его площади

Вверх

Начинающая фирма часто состоит из одного - двух человек и удовлетворяется пло- щадью офиса в 15 - 20 кв. м. За два - три года она может значительно вырасти и пот- ребовать площади в несколько сот квадратных метров. Инкубатор же должен думать о приёме новых клиентов. В этом состоит ещё одно противоречие в его работе и разре- шается оно следующим образом:

  • Сам инкубатор переезжает в новое здание большей площади или расширяет су- ществующее здание;

  • Инкубатор ускоряет оборот клиентов и ужесточает критерии их отбора;

  • Инкубатор имеет резервные площади, здания, землю.

Какой из трех вариантов будет выбран, зависит от возможностей конкретного инку- батора, хотя в качестве рекомендации можно высказать мысль о нежелательности второго варианта, поскольку быстрый оборот клиентов не способствует росту новых предпринимательских фирм, повышению степени их выживаемости.

Б). Укрепление общественных связей

Вверх

Зрелый инкубатор становился ядром деловой активности территории, центром при- тяжения предпринимателей. Его роль состояла в том, что он помогал начинающим бизнесменам найти недорогие ресурсы и помощь. На этом этапе генеральный дирек- тор получал возможность работать не только со своими клиентскими фирмами, но и с предпринимателями вне инкубатора, предоставляя им услуги, подсказывая пути ре- шения проблем, обеспечивая доступ к специалистам, консультантам, источникам фи- нансирования и т. д. Появлялась возможность проводить семинары, организовывать краткосрочные учебные курсы и пр. Выгоды инкубатора для экономического разви- тия территории становились очевидными. Далее.

НазадВверхДалее

 

 

Copyright © 2000 Ассоциация "Технопарк"